OPTİMİZASYON PEŞİNDEYSENİZ Pazar Payı Tek Başına İyi Bir Ölçüt Değildir*

Ekonominin iyi gitmediği ve dalgalandığı durumlarda işletmelerin çabaları çok zorlaşır. Hatta çabalar ekonominin güllük gülistanlık olduğu zamanlarda olduğundan daha önemli hale gelir. Eminim ki şu günlerde pek çok marka optimizasyon çabası içinde. Bir yandan rekabet ederken, öte yandan da iç dinamiklerini kontrol ederek var olmaya çalışıyorlar. Bunu gözlemlediğimde, pazarlama metriklerine göz atarak, işletmelere var
olma çabalarına küçük bir katkı yapmak istedim.

Bilirsiniz pek çok işletme pazar payı ile övünür. “Pazarın lideriyiz”, “birinci biziz” diyen markaları şu anda sayabilirsiniz. Çoğu Amerikan markasının pazarda ilk üçe giremiyorlarsa pazardan çıktıkları söylenir. Elbette ki yüksek pazar payının satışlarla alakası yüksektir. Lâkin “satıyor olmak” finansal performansın isabetli göstergelerinden biri olmayabilir. Çünkü satışlarla pazar payı arasındaki ilişki doğrusalken (biri artarken öbürü de artar), finansal performans (yani işletme başarısı) ile pazar payı
arasındaki ilişki doğrusal olmayabilir. Tam olarak bu nedenle, dünyanın dev markalarının aniden sallanıp gittiğine şahit olmuşuzdur. Oysa işletme başarısını gerçekçi değerlendirmek için pazarlamanın ve satışların yarattığı pek çok metriğe (maliyet, kâr, nakit akışı, yatırımın geri dönüş oranı vb.) bakmak gerekir. Bu gerekten hareketle, işletme performansında öncelikle pazar payının yerinden, ardından da diğer pazarlama metriklerinden söz edeceğiz.

Pazar Payı Neden Önemlidir?

1970’li ve 80’li yıllar pazar payının hem işletmelerce hem de akademisyenlerce çok önemsendiği yıllardı. Çünkü araştırmalar, pazar payını satışlarla ve doğal olarak kârlılıkla ilişkilendirmekteydiler. Ancak o günler hızla değişti, satış rakamlarının eski birer muhasebe bilgisi olduğu, paranın zaman değeri olduğu daha iyi görüldü. İş bununla kalsa iyi. İnternetin varlığı, küçük paylara sahip şirketleri farklı pazarlara açılmak ve hatta farklı pazarlardan ucuz girdi sağlamak konusunda rüya gibi yardımlarda bulundu. Sözün özü “nakit akışı”nın önemi kavrandı. Ek olarak “satıyor olmak ve kârlılık” ancak rakiplerin kârlılığıyla kıyaslandığında fark yaratıyorsa (EVA, kâr değil ekonomik kâr ve kazancın kârı) kıymetli bulundu.

Nakit akışı işletmenin faaliyetleriyle sağladığı ve yine faaliyetleri nedeniyle harcadığı nakitler arasındaki farktır. İşte bu noktada, Pazar Payı-Satışlar-Nakit Akışı kavramları karmaşıklaşır. Çünkü nakit girişini sağlayan “satış büyümesi” ve “kâr marjı” üst yönetimin göz bebeği iken bu büyümeyi gerçekleştirmek için gereken, artan çalışma sermayesi ve artan sabit yatırımlar genellikle gözden kaçmaktadır. Bunlar bir pazarlama yöneticisinin dikkate alması gereken finansal oran ve rakamlardır. Lâkin performans peşindeki işletmelerin tüm yöneticilerinin de müşteri
metrikleri (tatmin, sadakat, devir oranı, kayıp oranı, cüzdan payı) ve marka metrikleri (marka- kalite-hizmet imajı, marka güvenirliği) ile pazar payı/büyüme ilişkilerini dikkate alması gerekir.

Pazar Payında Liderlik: Güç Gösterisi

Peki, üst yönetimin bakışını böylesine pembeye boyayan pazar liderliği neden kıymetlidir? Pazar lideri olmak güzeldir. Müşterileriyle, dağıtım kanalıyla, tedarikçileriyle hep şahane geçinir lider. Çünkü hep onun sözü geçer.

Tedarikçiler lidere satmak isterler. Zira onların gözü de kendi pazarlarının liderliğindedir. Öyle ki tedarikçi-lider ilişkisinde “satış miktarı” tedarikçinin kâr marjını aşağılara çekecek en büyük pazarlık argümanıdır. İşletme literatüründe bunun karşılığı monopsony’dir. Bir nevi pazar liderinin monopolünün yarattığı etki, özetle alıcı tekeli. Ülkemizde öyle pazarlar var ki lider pazarın %80’ine hâkim. Böylesi hâkimiyetin inanılmaz maliyet tasarrufu sağlayacağını görmemek olmaz.

Liderler dağıtım kanalının da şahıdır. Rekabet literatürü “ürünlerin konulduğu raflar rekabetin savaş alanıdır” der. Bu alana girmek için yapılan savaşta, pazar lideri, takipçi rakiplerine çoğu zaman fark atar. Dağıtım kanalı üyeleri de liderle çalışarak kendi güçlerini arttırmak isterler. Bunun bir dezavantajı, bir avantajı vardır. Liderlerin fiyat stratejisi gereği (liderler genellikle yüksek fiyatlama yapar) dağıtım kanalı daha yüksek maliyetlere katlanmak zorundadır. Bu satışlar başına satın alma maliyetini yükseltir. Ancak liderin tüketicileri çekme gücü yüksektir. Lider markayı satmayan dağıtım kanalı tüketicileri çekmekte zorlanır.

Gelelim tüketicilere. “Doğru karar verme baskısı” yüzünden satın almanın parasal, sosyal ve psikolojik riskleri vardır. Bu durumda tüketici pazar liderliğini “herkesin tercihi, kalite, prestij vb.” göstergesi olarak değerlendirir ve hayatını kolaylaştırır. Yeri gelir “benim de var” der; lider markadan satın aldığı telefonunu/çantasını masanın üzerine küt diye koyar (bandwagon etkisi). Yeri gelir siparişini almak isteyen garsona çok düşünmeden malum liderin adını söyler. Çünkü pazarda sesi (bütünleşik pazarlama iletişimi bağlamında) yüksektir. Üstelik pazarın lideri bazı uygulamalarıyla tüketicinin yaşamını fazladan kolaylaştırabilir. Örneğin bir GSM operatörünün ağ içindeki akrabaların bedava konuşmasını sağlaması gibi. Bu uygulamaların pazarlama literatürü bağlamındaki adı şebeke dışsallığı, strateji ve rekabet literatüründeki adı Metcalf Yasası’dır.

Pazar Liderliği ve Rekabet

Rekabet kelimesinin kendisi, işin çok zor olduğunu ortaya koyar. Pazarın önceden paylaşıldığı, olgunluk döneminin yaşandığı pazarlarda 1 birimlik
pay artışının bile ciddi olarak önemseneceğini göz ardı edemeyiz. Örneğin, süpermarketler. Bir dönem biri öbür dönem diğeri pazar payında küçük artışlar sağlayacak stratejilerin (İkincil talep, yani rakipten müşteri almak) peşindeler. Bu tür dönemsel kazançlar stratejiktir ama rekabetçi üstünlük yaratmaz. Müşterinin bir o marketten (markadan) bir bu marketten (markadan) satın alması her iki market için de 1-1’lik (sıfır kazançlı oyun) beraberliktir. Çünkü avantaj diyeceğimiz şey sadece

1. bize ait/başardığımız ve

2. koruduğumuz bir şey olmadığı sürece

“avantaj” değildir. Rekabetini rakipten müşteri çalmaya adamış bir işletme hem rekabeti mundar eder, hem de rekabet oyununu futbol deyimiyle altın gol ile çözer.

Yapılan laboratuvar araştırmasında Armstrong ve Collopy (1996), yöneticilerin %40’dan fazlasının rakiplere zarar vermek adına kendi kârlarından ödün verdiklerini görmüşlerdir. Kısacası yöneticiler altın gol-maltın gol dinlemeden pazarın lideri olmaya oynayabilirler. Neticede kimse fırtınalarla ilgilenmez ama geminin limana ulaştırılmasına bakar. Ek olarak, CEO transferlerinde pazar payı ve o payın yükseltilmiş olması transfer ücretine yansıyan önemli bir işletme varlığıdır. Bu nedenle de markaları yönetenler, kişisel markalamaları adına riskli kararlar alabilirler.

Pazar Payı için Fiyat İndirmek

Rekabeti mundar eder demiştik. Rakipten davet ettiğiniz müşteri “İyi ama neden sana geleyim?” diye sorar. Bu davet genellikle fiyat indirimlerine gebedir. Hal böyle olunca kârlar düşmeye başlar, çünkü müşterilerin “fiyat düğmesine” bir basarsanız, sürekli indirim isterler ve fiyata hassasiyetleri arttıkça artar. O zaman da ekonomik kâr (fırsat maliyetleri örtük maliyetleri hesaplayan kâr) ve kazancın kârı (sermaye maliyeti ile kullanılan sermayenin getirisi arasındaki fark) gibi metrikler düşmeye başlar.

Pazarın büyümesiyle gelen sürecin yönetilememesi müşteri tatmini ve marka imajı gibi metriklerde de düşme yaratabilir. Bu konudaki ilginç örneklerden biri Samsung’un pazar lideri iken fiyatını düşürerek pazar payı almak istemesi ve pazar payını daha da düşürmesidir. Samsung bu hamlesiyle 2013 yılında %32 olan payını %24.4’e düşürmüştür. Eğer fiyat düşürme, size yakın bir rakibi (ya da rakipleri) pazar dışında bırakmayacaksa (Fang ve Huang, 2016, s.7020) ve eğer markanız fiyat düşürme hamlesinde düşürdüğünüz rakibin müşterilerini çekecek kadar güçlüyse, özetle pazar dışı bıraktığınız rakibin payını rakiplerinize yâr etmeyecekse elbette fiyatı düşürmek stratejik bir hamle olarak düşünülebilir. Aksi durumlarda düşürdüğünüz fiyat 1) marka tercihi oluşmamış tüketicilere yarar, 2) sizin hamlenizle pazardan düşmüş rakibin payının bir kısmını diğer rakiplerinize altın tepside sunmaya yarar.

Ek olarak fiyat düşürerek çekilen pazar payının sürdürülebilirliğini sorgulamak gerekir. Çünkü fiyat indirimleriyle gelenler yine fiyat indirimleriyle giderler. Gelen müşterinin gitmemesi için en önemli nokta yöneticinin gözünü müşteri metrikleri (tatmin, sadakat, devir oranı, kayıp oranı) ve marka metrikleri (marka-kalite- hizmet imajı, marka güvenirliği)
üzerinden ayırmamasıdır. Yapılan bir araştırmada 0 ile 100 arasında ölçülmüş müşteri tatmininde 5 birimlik artışın %1’lik anormal getiri sağladığı; bir diğerinde müşteri tatmininde %1’lik artışın çok kıymetli bir ölçüt olan Tobin q’yu %1’den fazla yükselttiği bulunmuştur. Müşteri elde tutma oranında ise araştırmalar şöyle diyor; müşteri tutma oranında %1’lik iyileşme kârı %5 yükseltiyor, kâr marjını %1 yükseltmenin kârlılık üzerindeki etkisi ise %1.

O Halde Pek Çok Metrik Arasından Hangileri?

Tıp dünyasından bir örnek vereceğim, hastaneye gelmiş birine tahlil listesindeki tüm tahliller yapılmaz. Semptomlara ve başvurulan birime göre
tahliller değişir. Bu metafor işletmeler için de benzerdir. İşletmenin imalat/hizmet işletmesi olması, büyüklüğü, yaşı, pazarın olgunluğu, sermaye piyasalarındaki var oluşu gibi kriterler, nasıl ki işletmenin stratejisini değiştirecektir, işletmenin önem vermesi gereken metriği de değiştirmelidir. Pazar payı ile kast edilen nedir? Ürünün payı mı? Kategorinin payı mı? Dağıtım kanalı içindeki pay mı? Bölgesel pay mı? Belirli bir rakibe kıyasla pay mı? Müşterinin satın alımları içindeki pay mı? Bu metriklerin hepsi birbirine benzer ama farklı stratejik faydalar sağlar. İyi bir metrik portföyünde çok değil 5-15 metriğin bulunması gerektiğini söylüyor Clark ve Ambler (2011).

Bitirirken vurgulamak istediğim bir başka nokta, yapılan tüm finansal analizler sonucunda müşterilerle ilgili metriklerin (tatmin, sadakat, devir
oranı, kayıp oranı) işletmenin değerini daha çok yükselttiği görülmüştür. Bu noktada farklı metriklerin işletme değerine farklı katkılar yaptığını işletme ve marka yöneticilerinin dikkatini bu katkıların farkında olarak metriklerine öncelik vermelerini öneririm.

Unutmayın ekonomik açıdan zor giden zamanlar sadece size ait değildir ve yaşanan sistematik dalgalanmadan her işletme payını alır. Eğer siz “önemlileri” ve “öncelikleri” belirlerseniz daha sağlam durabilirsiniz.

KAYNAKÇA

A. Edeling ve A.Himme (2018), “When Does Market Share Matter? New Empirical Generalizations from a Meta-Analysis of the Market Share–Performance Relationship”, Journal of Marketing, 82:1-24.

A.Edeling ve M. Fischer (2016) “Marketing’s Impact on Firm Value: Generalizations from a Meta-Analysis”, Journal of Marketing Research, LIII :515–534.

B. Clark ve T.Ambler (2011), “Managing The Marketing Metrics Portfolio”, Marketing Management, 16-21.

P.Doyle (2003), Değer Temelli Pazarlama, Kapital Medya A.Ş., İstanbul. S.Srınıvasan ve D.M. Hanssens (2009), “Marketing and Firm Value: Metrics, Methods, Findings, and Future Directions”, Journal of Marketing Research,
XLVI: 293–312.

S.J.Armstrong ve F.Collopy (1996), “Competitor Orientation: Effects of Objectives and Information on Managerial Decisions and Profitability”, Journal of Marketing Research, 33:2:188–99.


Z.Fang ve L.Huang (2016), “Market Share Analysis with Brand Effect”, 2016 IEEE 55th Conference on Decision and Control (CDC), Las Vegas.
39

NOT: Tobin’s Q; İşletmenin piyasa değerinin mevcut varlıklarının yerine konulma maliyetine oranıdır.

First photo by Firmbee.com on Unsplash

Bu yazım BRANDMAP, TEMMUZ – AĞUSTOS 2018’da YAYIMLANMIŞTIR.

Kadınların yaşı sorulmaz tarihinde Eskişehir’de doğmuşum. Dünya’ya geliş şeklim bile ters olduğundan mı nedir bilmiyorum, “ters yüz” bakıyorum pek çok şeye. Sıradan yaşamın; sıradan çocuklarındanım. “Öğretmen” kelimesinin çok hakkını veren babamla “sevgi” jenaratörü annemin yetiştirdiği iki temiz çocuktuk biz kardeşimle. Ticaret konuşulan bir evde, ticaretin eğitimini alarak (Anadolu Üniversitesi İİBF) büyüdüm, yüksek lisans (Anadolu Üniversitesi SBE) yaparken pazarlama bilimine gönül verdim. İngiltere’de (The University of Sheffield) strateji konulu doktora tezimi yazarken aslında her şeyin “tüketici” için olduğunu keşfettim; ve onu mutlu edecek şeylere kaydı aklım. Şimdi ne yazsam-çizsem; ne araştırsam içinde tüketici-duygu-zihin ve markalar var. Anadolu Üniversitesi’nde pazarlama, marka ve tüketici davranışı derslerine giriyorum ve… Yaptığım işi çok seviyorum.

Related Posts

Leave a Reply

My New Stories